España: fábrica mundial de pymes

Son compañías que empezaron con pocos recursos, en una nave de Castellón, una bodega riojana, una conservera gallega, un taller de Guipúzcoa o un pequeño despacho del Vallès. Con los años, han desarrollado tecnologías propias, alcanzado posiciones de liderazgo en mercados muy especializados e incluso creado marcas reconocidas. Rara vez ocupan portadas, pero aparecen cada vez con mayor frecuencia en las agendas de multinacionales, fondos de inversión y compradores estratégicos.

Es el mid-market español. Empresas lo bastante interesantes como para atraer a un inversor internacional y, al mismo tiempo, todavía decidiendo su futuro alrededor de una mesa familiar. Y es, probablemente, el terreno en el que se jugará buena parte del próximo ciclo económico, el de los relevos generacionales, el crecimiento y las operaciones corporativas.

En un mercado global en el que resulta relativamente sencillo acceder a financiación, maquinaria o tecnología, los compradores buscan aquello que no puede construirse de la noche a la mañana. Buscan conocimiento especializado, equipos difíciles de replicar, reputación, clientes fieles y acceso a mercados. El capital internacional no viene únicamente a por tamaño: viene a comprar tiempo. Los años necesarios para levantar una marca, formar un equipo, perfeccionar un producto y ganarse la confianza del mercado.

Algunos casos recientes permiten entender el fenómeno. La compra de Wallapop por la surcoreana Naver abre una nueva etapa en la que la plataforma podrá incorporar capacidades en inteligencia artificial, búsquedas, publicidad y pagos, mientras mantiene en Barcelona su sede, su marca y su plantilla.

Desde una realidad industrial muy diferente, la integración de Novasol Spray, creadora de Pintyplus, en European Aerosols busca reforzar la presencia del grupo en España y desarrollar desde aquí su actividad en el sur de Europa. TravelPerk demuestra, por su parte, la capacidad de una empresa nacida en España para construir un proyecto tecnológico con vocación internacional y atraer capital para competir a mayor escala. Son compañías distintas, pero todas ayudan a explicar por qué el tejido empresarial español despierta interés. Les interesan sus marcas, su tecnología, sus equipos y el conocimiento acumulado durante años.

Antes o después, toda empresa se enfrenta a la misma pregunta: «¿Qué viene ahora?». Se la hace el fundador que lleva décadas al frente y sabe que no puede continuar indefinidamente. También la segunda o la tercera generación cuando llega el momento de decidir cómo seguir.

En España, lejos de ser una excepción, esta es probablemente la situación más habitual. Según el Instituto de la Empresa Familiar, las empresas familiares representan el 92,4% del tejido empresarial, generan cerca del 70% del empleo privado y aportan el 57,8% del valor añadido bruto privado. Sin embargo, apenas tres de cada diez han superado al menos un relevo generacional. Cuando se habla de sucesión, en realidad se habla de la columna vertebral de la economía española.

¿Decidir significa necesariamente vender? No, desde luego. En ocasiones, la mejor opción será mantener la propiedad y profesionalizar la gestión. En otras, incorporar un socio puede aportar los recursos necesarios para crecer. También puede ocurrir que una venta permita garantizar la continuidad de la empresa cuando no existe un relevo claro. La conversación de fondo debe consistir en decidir qué futuro se quiere construir para la compañía y qué papel desea desempeñar la familia. Si la propiedad no toma esa decisión a tiempo, una sucesión imprevista, una necesidad financiera o una pérdida de competitividad pueden acabar tomándola por ella.

Cada vez que una compañía española pasa a manos extranjeras aparece la misma sensación de pérdida, como si se necesitara un obituario para despedirnos de ellas. El debate suele reducirse a quién compra y cuánto paga, como si una empresa fuera únicamente el nombre que figura en su accionariado. Sin embargo, una compañía es también talento, empleo, conocimiento, clientes, proveedores y capacidad para seguir creando valor. Por eso, la pregunta verdaderamente importante no es si entra capital extranjero, sino qué sucede al día siguiente.

Una cosa es que un comprador absorba el conocimiento de la empresa y traslade progresivamente su actividad. Otra muy distinta es que la compañía española se convierta en la base desde la que desarrollar productos, entrar en nuevos mercados o realizar otras adquisiciones. En este segundo escenario, la llegada de capital puede multiplicar las capacidades de la empresa y reforzar su posición.

Conservar el domicilio social importa, pero todavía resulta más importante mantener en España el talento, la actividad productiva, los equipos de investigación y, en la medida de lo posible, los centros de decisión. Una empresa puede tener capital extranjero y continuar profundamente arraigada al lugar desde el que crece.

La capacidad para elegir dependerá de la preparación previa. Una empresa profesionalizada, con las cuentas ordenadas, un equipo autónomo y una estrategia definida, tendrá más capacidad para defender su proyecto. Prepararse significa reflexionar con tiempo sobre la sucesión, el crecimiento y el futuro de la empresa.

Negociar desde la necesidad rara vez permite elegir. Negociar desde la fortaleza abre alternativas. España lleva décadas exportando productos, talento y marcas. Ahora el mundo también quiere comprar las organizaciones que ese talento ha sido capaz de construir. El reto no es cerrarles la puerta, sino lograr que, cuando entren, encuentren razones suficientes para quedarse.

Soly Sakal es CEO de Rhombus